Faire de l’expérience client une valeur organisationnelle

Avr 15, 2016
Comment mettre l’Expérience Utilisateur (UX) à profit en utilisant le modèle de Kotter, modèle de changement organisationnel profond ?

Intégrer le concept d’actions centrées vers le client dans une entreprise ne consiste pas simplement à proclamer que vous êtes concentré sur l’expérience client. Il s’agit de changer votre processus, mais pas seulement : il faut également faire évoluer les mentalités. Il faut faire de vos clients une valeur organisationnelle centrale, qui guide les comportements et la prise de décision.

Valoriser l’expérience client n’est plus le secret de la réussite. Mettre l’accent sur l’expérience client est rapidement devenue la façon de faire du business. Un problème relevé par de nombreux professionnels de l’expérience client (et de l’expérience utilisateur), est qu’ils sont invités à « faire de l’expérience client » au sein d’une entreprise qui ne change pas ses processus ou sa façon de penser. Beaucoup d’entreprises maintiennent les mêmes processus et approches stratégiques, tout en essayant de « se baser » sur cette chose qu’est l’expérience client.

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John Kotter, auteur du best-seller international “Leading Change”

Agir plutôt que parler

Les entreprises qui adoptent une chose tout en se comportant différemment peuvent créer divers problèmes internes. Ces entreprises ont un problème d’authenticité. Elles sont moins crédibles, tant aux yeux de leurs employés que de ceux de leurs clients. Il peut également y avoir de la confusion quant aux rôles et responsabilités de chacun, ce qui peut entraîner le désengagement des équipes, créant alors un environnement où la confiance des employés, leur concentration et leur moral souffrent – le tout résultant d’un manque d’engagement à une valeur adoptée/imposée.

Il semble évident que les entreprises sont plus efficaces quand il y a un alignement entre ce qu’elles disent faire, et ce qu’elles font réellement. La vraie question est de savoir comment créer cet alignement? Quelles mesures peut prendre une entreprise pour réellement passer à l’action et se focaliser sur l’expérience client?

Aligner ce que vous faites avec ce que vous dites

On me demande souvent ce qu’il faut mettre en place pour obtenir qu’une entreprise donne de la valeur à l’expérience client. Devenir une entreprise centrée sur le client peut sembler être un changement facile, mais les conséquences à appréhender sont nombreuses. S’éloigner de vieilles attitudes et de nos processus habituels est difficile. Cela exige l’intégration de nouvelles mentalités, axées sur le client, mais aussi et surtout un changement organisationnel.

Certains peuvent être en désaccord avec moi, se disant « qu’il est toujours possible d’avoir un impact positif sur l’expérience d’un client sans changement organisationnel sismique. » C’est vrai ; c’est possible – mais jusqu’à un certain degré. La plupart du temps, vous allez vous retrouver dans une impasse, ou face à une unité d’affaires qui ne détient pas les mêmes valeurs, et là, vous serez coincés.

Expérience client et changement organisationnel

Le changement organisationnel repose sur la compréhension des problèmes existants et la modification des structures et processus de l’entreprise. Si vous avez travaillé dans une société de logiciels durant les 10 dernières années, vous être probablement familier à ces problématiques. Pour de nombreuses raisons, vous avez sûrement vu l’exécution d’un changement organisationnel se faire de manière incorrecte. 

Une raison commune que je vois à l’échec des efforts organisationnels « de changement » est qu’il y a trop d’efforts de changement qui sont initiés en même temps : « Passons à un processus de développement agile, créons une équipe d’expérience utilisateur, et commençons à travailler vers l’intégration continue ! »

Ce sont de très bonnes idées de choses à changer, mais il est très difficile de mener à bien des projets dans plusieurs domaines simultanément. Le changement est perturbateur et il est essentiel que l’effort soit réfléchi dans son approche, et correctement géré.

Le changement n’est pas facile

De plus en plus d’équipes spécialisées sur l’expérience client existent, ce qui génère une prise de conscience dans de nombreuses entreprises. Cependant, beaucoup équipes d’expérience client que j’ai pu rencontré (et avec lesquelles j’ai travaillé) appartiennent seulement à une autre unité d’affaires au sein d’un système plus vaste, et malheureusement dysfonctionnel. Greffer une nouvelle unité d’affaires à une multitude d’unités qui ont déjà des difficultés à travailler ensemble, en ajoutant un chevauchement et des zones d’ombres concernant les responsabilités de chacun, est susceptible de créer plus de problèmes que de solutions.

Les professionnels de l’expérience utilisateur ont besoin de travailler avec succès dans l’ensemble des départements d’une même entreprise. Trop souvent, ces équipes entrent dans des systèmes dysfonctionnels et deviennent alors des arbitres : ils aident les équipes produit à comprendre l’ingénierie ; ils aident l’ingénierie à intégrer les besoins du business et des parties prenantes ; ils aident à traduire et à partager une vision que l’on pourrait qualifier « d’organisationnelle » au sein des différentes équipes. Et bien évidemment, toutes ces choses prennent  beaucoup de temps aux équipes CX, créant un environnement dysfonctionnel.

Alors, comment pouvons-nous obtenir un engagement, une collaboration des équipes qui soient plus large, dans l’optique d’une approche plus globale de l’expérience client ?

Utilisation du modèle de Kotter pour un changement organisationnel

John Kotter est diplômé du MIT. C’est également un auteur, qui enseigne à la Harvard Business School. Le modèle de Kotter, un processus de 8 étapes, est un modèle pour les entreprises qui recherchent une façon d’organiser des changements durables. Selon la taille de l’entreprise, chaque étape nécessite plus ou moins d’efforts, et chaque entreprise doit modifier l’approche afin de répondre au mieux à ses besoins.

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Les 8 steps du modèle de Kotter

 

Quelques petites choses à considérer avant de se lancer

En réalité, vous ne pourrez pas toujours avoir accès à l’ensemble des éléments de l’entreprise tout de suite. Cependant, cela ne devrait pas vous empêcher d’avoir un bon aperçu.

  • Pensez l’entreprise globalement, regardez au-delà de votre propre point de vue.
  • Examinez tous les éléments du modèle de changement, même si vous ne prévoyez pas d’exécuter chaque étape.
  • A chaque étape, gardez en tête les victoires déjà acquises.
  • Sachez que le modèle est présenté comme linéaire : il y a des cas où il peut être plus ou moins itératif – il faudra parfois revenir sur les étapes précédentes afin d’en assurer la qualité, la cohérence et la fiabilité, avant d’aller de l’avant.
Étape 1 : Établir un sentiment d’urgence

Pour ce faire, il faut faire en sorte que vos collaborateurs aient des réactions instinctives, en faisant appel à l’émotion, afin qu’ils aient l’envie d’aller plus loin, et de gagner. Kotter parle de trois types d’urgence : les urgences complaisantes, fausses, et vraies.

  • L’urgence complaisante apparaît quand les choses vont « biens ». Vous êtes leader sur votre marché, et quand bien même vous savez que vous devriez toujours améliorer votre approche de l’expérience client, vous ne faites pas grand chose à ce sujet.
  • La fausse urgence survient lorsque tout le monde semble travailler très dur sur l’amélioration de l’expérience client, alors que la réalité est différente. Vous avez sûrement déjà vécu cela, dans des environnements en évolution rapide ou des tonnes de réunions ont lieu pour parler des besoins des clients, mais avec pourtant très peu de changements et peu d’actions prises. En réalité, ce type d’environnement de travail trépidant conduit souvent à un gâchis de la force de travail.
  • La vraie urgence peut être définie par le positionnement de votre entreprise. Du service client à l’ingénierie, chaque personne travaille pour l’amélioration de l’expérience client et admet que chacun joue un rôle essentiel dans l’expérience globale du client.
Étape 2 : Création d’une équipe de coalition

Mettre en place un groupe avec assez de puissance pour conduire le changement est la clé. Il est fréquent de voir des directeurs ou vice-présidents occuper des postes de leadership CX, quel que soit la taille de l’entreprise. Un effort interdisciplinaire encore plus important est nécessaire pour réaliser un changement durable.

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En créant une équipe de coalition, Kotter recommande trois aspects clés:

  • Pouvoir de position : Autrement dit, vous avez besoin d’influenceurs pour vous aider à faire avancer les choses, et pour veiller à ce que l’effort soit prospère du début à la fin. Vous avez besoin des bonnes personnes pour montrer la voie à prendre  et atteindre l’objectif.
  • Expertise : C’est la façon de Kotter de dire que tous les points de vue ont besoin d’être représentés. Cette équipe ne peut pas uniquement inclure le Top Management, seulement des ingénieurs, ou bien trois unités d’affaires représentatives lorsque la société a une douzaine d’équipes ou disciplines différentes, voire plus.
  • Crédibilité : C’est un point difficile – le nom de l’équipe à lui seul ne garantit pas la crédibilité. Qui est respecté dans toute l’entreprise ? Qui inspire les autres et génère la confiance ? Qu’importe qui sont ces personnes, il est nécessaire de les faire participer.
Étape 3 : Élaborer une vision du changement

Démontrer que l’avenir sera différent du passé. C’est une étape cruciale : la création d’une vision claire, motivante, et coordonnée servant de principe directeur pour le changement.

Kotter dénombre six points clés pour réussir :

  • Imaginable : Créer une image simple et claire de l’avenir.
  • Souhaitable : Appeler à l’intérêt à long terme de ceux qui ont un intérêt dans l’entreprise.
  • Faisable : Assurez-vous que la vision soit réaliste. Atteindre des revenus rivalisant avec ceux d’Amazon ou Apple dans les 12 prochains mois pourrait ne pas être réalisable pour votre démarrage.
  • Focalisée : Avoir une vision claire des objectifs nécessite que des décisions soient prises au fur et à mesure. Une vision focalisée sur un but précis permet de faciliter et de distribuer la prise de décision.
  • Flexible : Le fait qu’un objectif soit fixé ne signifie pas qu’il ne peut être flexible. Les bonnes visions peuvent intégrer l’évolution des conditions. Attention tout de même, la flexibilité ne doit pas conduire à une approche indisciplinée.
  • Transmissible : Une terminologie confuse ne fait que compliquer les choses. L’ensemble des employés doit être en mesure de comprendre et de partager avec succès l’approche de l’entreprise en ce qui concerne l’expérience client.
Etape 4 : Encourager les équipes à se rallier à la vision en communiquant

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Il est nécessaire de veiller à ce que le plus de gens possible comprenne et accepte la nouvelle perspective de l’entreprise. Cette étape est très similaire à la précédente, mais en fonction de la complexité structurelle de votre entreprise, cela peut être plus ou moins difficile. Pensez à vos canaux de communication : Avez-vous une newsletter régulière, ou un portail d’entreprise ? Que pensez-vous des emplacements physiques, tels les panneaux d’affichage, pour exposer cette vision ? Qu’en est-il de la communication à destination des différentes divisions de l’entreprise?

Voici donc quatre critères que doit respecter la communication relative à la vision :

  • Simple : Il est nécessaire d’éviter le parler technique, ou jargon propre à la discipline. C’est un problème beaucoup plus important que ce que l’on croit. J’ai été témoin d’équipes UX et CX luttant parce que peu de personnes au sein de l’entreprise étaient capables de comprendre ce qu’était la « charge cognitive ». Ce qui parfois semble « simple » peut s’avérer être difficile pour d’autres populations.
  • Vif : Les listes à puces ont une limite, et par conséquent ne suffisent pas. Pouvez-vous imaginer la vision ? Les métaphores et les analogies, le cas échéant, sont d’excellents moyens pour aider chacun à se connecter avec la vision.
  • Reproductible : Les concepts de la vision CX doivent être faciles à répéter pour tout le monde au sein de l’entreprise. Tout le monde. Sans exception.
  • Ouvert aux suggestions : La communication ne doit pas ressembler à un décret venant de la direction. C’est une vision qui doit être traitée comme une conversation dans les deux sens au sein de votre entreprise.
Étape 5 : Promouvoir une action diversifiée

Il est également essentiel de minimiser au maximum les barrières auxquelles peuvent se confronter les employés, et les pousser à faire de leur mieux. La liberté de prendre les bonnes décisions et le fait d’avoir une marge de manœuvre suffisante vis à vis des barrières organisationnelles est la clé du succès. L’idée derrière l’étape 2 (Création d’une équipe de coalition) est d’assurer le fait qu’une action diversifiée soit possible. Une mauvaise communication entre les différents organes de direction ainsi que des restrictions managériales disproportionnées nuisent au travail de qualité que les employés sont capables d’offrir. Donc enlevez des couches, synchronisez les activités, et simplifiez les structures.

Étape 6 : Générer des gains à court-terme

Il faut créer du visible, un succès sans équivoque dès que possible. La planification est ici payante. Si votre équipe prend beaucoup de temps à donner des résultats, dans n’importe quel scénario, la confiance de l’entreprise va commencer à vaciller. Soyons honnêtes, les gains à court-terme contribuent également à faire taire les ennemis, y compris ceux qui croient que la seule voie vers le succès est celle qu’ils ont créée. Aidez-les à comprendre que ce n’est pas forcément le cas grâce à des gains à court-terme, gagnés dès le début, et souvent.

Étape 7 : Ne jamais rien lâcher

Consolidez les acquis, et produisez plus de changements. À la fin de la journée, nous parlons de changement de comportement et d’évolution des mentalités. Cela nécessite un engagement de la part des employés, et de la discipline. Un succès peut conduire à un autre succès et encore à un autre, mais arrêter pour se reposer sur ses premières réussites mène l’entreprise à perdre de vue sa vision à long terme. Or les clients continueront à utiliser votre produit ou service, de sorte qu’on ne peut pas se permettre de se relâcher sur la compréhension et la conception de leur expérience.

Des visites régulières avec l’équipe de coalition peuvent aider à assurer que le succès peut être répété et que vous comprenez pourquoi les échecs se sont produits. Il y aura des échecs, mais ils sont préjudiciables uniquement si nous n’apprenons rien d’eux. Partagez vos succès au sein des équipes et montrez que vous faites continuellement attention à la réduction des dépendances inter-équipes.

Etape 8 : Adaptez votre culture d’entreprise

Ancrez de nouvelles approches dans la culture d’entreprise afin d’obtenir un changement durable. Le changement n’est pas simple. Pour qu’un effort de changement soit fructueux, il faut un effort intentionnel et soutenu. Comme je l’ai mentionné auparavant, nous cherchons à modifier les comportements, et en réalité, cette culture d’entreprise impacte directement les comportements. Autrement dit, vos efforts de changement organisationnel sont fructueux lorsqu’ils deviennent ancrés dans la culture organisationnelle.

Kotter nous rappelle les règles fondamentales autour du changement de culture :

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  • La preuve gagne : La « nouvelle » façon doit s’avérer être mieux que l’ancienne.
  • Visibilité : S ‘assurer que toutes les personnes associées au processus de changement voient et comprennent pleinement les succès.
  • Des gens vont partir : Lorsque le véritable changement se produit, certaines personnes se sentent mal à l’aise et préfèrent partir. C’est toujours difficile, mais c’est une réalité inévitable.
  • Renforcer les nouvelles normes : Renforcez les nouvelles normes et cette nouvelle culture avec les employés expérimentés comme avec les nouveaux, en utilisant des incitations, des récompenses et des promotions – ce qui vous semble le plus adéquat pour votre entreprise.
Soyez réaliste et maintenez votre volonté de changement

Le modèle de Kotter soulève de grands points, et prescrit une stratégie réfléchie et volontaire afin d’obtenir un changement organisationnel. Réfléchissez à comment vous pouvez adapter ce modèle à votre entreprise afin qu’il soit efficace. Et quand vient le temps d’utiliser ce modèle, examinez de quelle façon il peut être appliqué à votre effort de changement concernant l’expérience client, c’est à dire de façon généralisée pour toute l’entreprise, où de façon plus ciblée.

Il est également important de reconnaître que chaque application du modèle peut être un peu différente en fonction de l’entreprise. Avant tout, il est nécessaire d’être respectueux envers l’ensemble de votre entreprise lorsque vous décidez de changer quelque chose. Enfin, être réaliste sur la façon dont les efforts de changement doivent être envisagés au sein de votre entreprise, et ce de manière globale, est la première étape pour un changement réel et durable.

Traduction : Article N°1359 | 16 Décembre 2014 | Pete Kinser

Isabelle De Carvalho, UX-Humanist @UXRepublic

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